Помимо добродетелей сердца (великодушия и смирения), лидер призван практиковать добродетели ума и воли (благоразумие, мужество, самообладание и справедливость).

Благоразумие позволяет нам принимать верные решения, мужество – рисковать и держаться курса, самообладание – управлять эмоциями, а справедливость – воздавать каждому должное.

Если великодушие и смирение – это сущность лидерства (его специфика), то благоразумие, мужество, самообладание и справедливость – это его фундамент (его опора).

---

Тьмы низких истин нам дороже нас возвышающий обман.
Александр Сергеевич Пушкин

Лидер развивает в себе добродетель благоразумия. Благоразумие – способность принимать решения, соответствующие не какому-то заранее предустановленному шаблону, а конкретной и объективной реальности. Благоразумное принятие решений предполагает два шага: обдумывание (сбор информации и её критический анализ) и само решение (выбор между альтернативными возможностями и переход к действию).

«Верный взгляд военный»

Благоразумие даёт не теоретическую, а практическую и конкретную информацию. Например, оно подсказывает нам, найдутся ли в организации люди, способные осуществить решение, которое мы собираемся принять. Подобную информацию не могут дать академические исследования или техническая смекалка.

Благоразумие – плод жизненного опыта и нашей способности узреть новизну ситуации, требующей нового, не традиционного решения. Решения, основанные только на личном опыте, направлены на прошлое, а не на будущее. Лидер понимает: здесь что-то изменилось, ситуация уже не та, старые решения уже не сработают.

Русский полководец Александр Васильевич Суворов (1730–1800) был благоразумным: он изучал не теории, а самую конкретную реальность: «Никакой баталии в кабинете выиграть невозможно (…). Не нужно методизма, а верный взгляд военный (…). Умей пользоваться местностью, управляй счастьем». Лидерство Суворова оказалось крайне эффективным: за всю свою карьеру он не знал ни одного поражения, дал более 60 сражений и все выиграл.

Умение рисковать

Благоразумие не гарантирует успех. Ни один руководитель, как бы он ни был благоразумен, не может быть до конца уверенным в том, что его подчиненные способны осуществить какое-то его решение. «Благоразумный человек, – говорит Йозеф Пипер, – не ожидает достоверности там, где её не может быть, и не обманывает себя ложной уверенностью»[1].

Научно обоснованное принятие решений хорошо работает там, где решаются технические вопросы. В лидерстве научное принятие решений – это иллюзия, хотя множество политиков и бизнесменов, воспитанных рационалистическими и материалистическими учениями, опираются на абстрактные формулы и теории в своих решениях. Человек, склонный к «научному» принятию решений, не внушает доверия.

Шекспировский Гамлет – хороший пример болезненной жажды уверенности. Гамлет хочет уверенности во всём, ему всегда нужно больше информации. В итоге он ничего не делает. Гамлет неблагоразумен: из страха перед лицом неизвестности он не принимает решений. Шекспировская пьеса – трагедия нерешительности и бездействия.

Обдумывание

Обдумывание – первый шаг на пути к принятию решения.

Собирай информацию и подвергай её критическому анализу. Проверяй надёжность источников, различай объективные факты и субъективные мнения, истину и полуправду.

В своей книге «Архипелаг ГУЛАГ» Александр Солженицын рассказывает о том, как в 1949 году в журнале Академии наук «Природа» он нашёл статью об открытии в сибирской тундре окаменелых останков рыбы и тритонов. Эта фауна была обнаружена в подземной ледяной линзе – собственно, в замерзшем ручье, сохранявшем её в состоянии абсолютной свежести десятки тысяч лет. Журнал сообщал, что те, кто раскопал эти образцы, тут же охотно съели их.

Журналист не назвал членов группы, производящей раскопки, но Солженицын сразу понял: это были обитатели скрытого мира, о котором никто никогда не говорил, поскольку само его существование было государственной тайной. Это был мир Архипелага ГУЛАГ. Солженицын знал на собственном опыте, что только обитатели ГУЛАГа, заморённые голодом, могли сразу и с удовольствием съесть доисторическую саламандру.

Не все люди умеют читать между строк. Но все мы морально обязаны подвергать критическому анализу информацию, которую мы получаем. Притом мы не должны забывать, что самая опасная дезинформация – «та, которая не воспринимается как дезинформация ни её авторами, ни их публикой. Это непрестанный прилив агрессивных и материалистических идей, которые те, кто стремится быть общественными лидерами, проецируют в СМИ в своей борьбе за личный успех»[2].

Уважай реальность. Все мы склонны искажать действительность так, чтобы она пришла в соответствие с нашими эмоциями или личными интересами. Если вместо того, чтобы принимать решения, соответствующие реальности, мы обычно «перестраиваем» реальность так, чтобы она служила нашим интересам и эмоциям, мы никогда не сможем практиковать благоразумие.

«Тьмы низких истин, – говорит Пушкин, – нам дороже нас возвышающий обман»[3]. Трудно практиковать благоразумие, когда человек привык обманывать себя. Иосиф Бродский однажды заметил: «Неверье – слепота, но чаще – свинство»[4]. Мы любим своё неверье, потому что жить как свинья – легче и проще. Возвышающий нас обман и успокаивающее совесть неверье, – вот что мешает благоразумию.

Реальность извращает менеджер, поднимающий голос на сотрудников, оправдывая себя тем, что они якобы будут работать лучше, если будут его бояться. Реальность извращает тот, кто повторяет следующие банальности: «клиент всегда прав», «все относительно», «каждое мнение правомерно», «большинство всегда право», «в политике и бизнесе все средства хороши». Мы можем считать эти неправды удобными (возвышающими или успокаивающими), но, если мы действуем на их основе, нам будет очень трудно упражняться в добродетели благоразумия.

Нужно мужество, чтобы жить по правде и уважать реальность. Однажды я читал лекцию по европейскому праву группе французских школьных учителей, проникнутых антихристианским, материалистическим духом. Я говорил о принципе субсидиарности, т.е. приоритетности низшего звена в принятии решений, согласно которому высшая центральная власть (Брюссель) должна выполнять лишь те задачи, которые не могут выполняться эффективно инстанциями низшей юрисдикции (странами-членами Евросоюза). Как только я стал объяснять, что принцип субсидиарности восходит к социальному учению Католической Церкви, у меня на глазах произошёл бунт. Собравшиеся не могли и не хотели принять факты, которые не вписывались в их атеистическое мировоззрение. Я мог бы процитировать им отрывки из окружных посланий папы Льва XIII или папы Пия XI, обнародованных задолго до учреждения Европейского Союза и определяющих принцип субсидиарности, но собравшиеся не стали бы меня слушать. Подобно книжникам и фарисеям, избившим камнями св. Стефана, они, «закричав громким голосом, затыкали уши свои»[5].

Преодолевай собственные предрассудки. Извращение реальности – плод трусости, предубеждение – плод невежества. Мы преодолеваем свои предубеждения путём смирения. «Одна из главных черт подлинных лидеров, – пишет Стивен Кови, – это смирение. Лидеры снимают очки и тщательно проверяют стёкла (…). Там, где возникают противоречия (вызванные предубеждением или невежеством), они вносят необходимые коррективы, чтобы вновь сообразоваться с высшей мудростью»[6].

Однажды я прохаживался по Синебрюховскому парку в Хельсинки в моём многострадальном зимнем пальто. Десятилетняя девочка-финка подошла ко мне и спросила: «Вы шпион?» Я улыбнулся и заверил её, что я не шпион. Она с очевидностью почувствовала облегчение. У неё был предрассудок, предвзятое представление, основанное на слухах или на образах, заимствованных из кино: высокий человек, длинное пальто, пустой городской парк, осенние листья – вот тебе шпион! Она ошибалась. Её предубеждение ввело её в заблуждение. Тем не менее в ней рождался лидер: она смиренно подвергла испытанию свою интуицию.

Несколько лет спустя у меня был похожий случай в Варшаве. Я прогуливался по улицам жилого квартала в том же самом длинном зимнем пальто, когда меня схватили секьюрити израильского посольства. Меня заподозрили в терроризме и допросили трое вооруженных мужчин. Их ошибка коренилась в предвзятых выводах: я прохаживался поблизости от посольства, не был похож на местного жителя и носил длинное пальто.

История с моим несчастным пальто на этом не заканчивается. Однажды в Москве я собирался на Православную рождественскую литургию в домовую церковь, что находилась на последнем этаже высокого здания. Следом за мной в лифт вошёл внушительный человек в иудейской кипе. Он с интересом посмотрел на меня и спросил: «Вы еврей?» Я ответил, что нет. Лифт поднялся. Еврей вышел на пятом этаже, повернулся ко мне и сказал: «Нечестно скрывать свою национальность!»

У каждого из нас есть свои предрассудки. Одни увидят в высоком мужчине в длинном пальто шпиона, другие – террориста, третьи – кровного брата. Многое зависит от того, какие книги мы читали и какие фильмы смотрели. Но все мы призваны путём смирения внести в свои представления коррективы.

Не забывай про свою миссию. Успешное выполнение нашей личной или корпоративной миссии должно стать основным критерием принятия решений, т.е. главным стандартом, по которому будут оцениваться альтернативы. Наши практические цели должны подчиняться нашей миссии. Миссия без определённых целей – бесплодный труд, но достижение целей, не связанных с объединяющей их миссией, – много шума из ничего. Если наша цель – стать первым в какой-то области, мы должны задаться вопросом: «Зачем?» Миссия организации – это вклад, который она вносит в общественное благо, а не её способность превзойти конкурентов.

Мать Тереза Калькуттская глубоко осознавала свою жизненную миссию: быть матерью для самых нищих, разделять их внутреннее одиночество, их чувство покинутости и заброшенности. Тереза поняла, что призвана свидетельствовать перед миром о безмерной любви Божией к каждому человеку. «Красивая смерть, – говорила она, – это когда люди, жившие как животные, умирают как ангелы – окружённые нашей любовью»[7]. Чтобы исполнить свою миссию, Тереза основала в 1950 году монашеский орден. Но вот многие из окружавших её людей «ради эффективности» (так говорили они) стали давить на неё, чтобы она принимала решения, свойственные благотворительным организациям, но несовместимые с миссией ордена. Тереза смело смотрела в глаза реальности: «Мы не больница. Мы не лечим людей, а умираем с ними. Мы не медсёстры, а матери!» Тереза не поддалась, и всего лишь за несколько десятилетий её конгрегация стала ведущим монашеским орденом Католической Церкви.

Старайся предвидеть последствия твоих действий. Латинское слово prudentia (благоразумие) происходит от providentia, что значит предвидение. Благоразумие, таким образом, это и проницательность (видение реальности такой, какая она есть, прежде чем начать действовать) и предвидение (видение реальности такой, какой она будет после наших действий).

Бывает, что нам не хватает самой простой способности к прогнозу. Мой друг Тобиас, которого я не видел 15 лет, однажды посетил меня в Финляндии. Был февраль, и я хотел, чтобы Тобиас испытал все прелести северной зимы. Вместе с друзьями мы сняли на уик-энд небольшой дом на одном из островов Финского залива. Был сильный мороз, и море было покрыто льдом, за исключением канала, прорубленного для парома, постоянно курсирующего между островом и материком.

В субботу вечером мы собрались в традиционной финской сауне. После первого 30-минутного «сеанса» мы с Тобиасом пробежали по льду и нырнули в канал, чтобы охладиться. Внезапно нас объял страх: мы совсем не подумали, как будем выбираться из воды обратно на лёд. Лестницы не было, а лёд был скользкий. После нескольких безуспешных попыток вылезти из ледяной воды мы поняли, что, если не произойдёт чуда, мы погибнем в считанные минуты.

Нам с Тобиасом предстояло заплатить слишком большую цену за опрометчивость. Нас утешало лишь то, что миллионы звёзд будут сопровождать нас в последние минуты нашего земного существования. Вдруг я заметил, что морозный ветер, обдувавший мою мокрую кожу, высушил мои руки, и они начали прилипать ко льду. Это дало мне возможность поднять ноги на лёд и оказаться в безопасности. Затем я протянул руку Тобиасу и вытащил его из воды.

В попытке предвидеть вероятные последствия наших действий нам помогает личный опыт. Но если такого опыта нет – как у нас с Тобиасом, – нужно прибегать к опыту других. Например, когда финны ходят на лыжах по замёрзшим озёрам, они берут с собой шило, чтобы в случае, если лёд под ними сломается, можно было воткнуть в него шило и выбраться из воды. Конечно, финны не берут шило в сауну, но они и не бросаются в прорубь, не имея шанса выйти из неё.

Применяй нравственный закон к конкретным ситуациям. Недостаточно знать Десять заповедей и уметь делать на их основе верные выводы. Здесь нужно благоразумие – практическая мудрость. Из заповеди «не лжесвидетельствуй» мы можем вывести как следствие «не клевещи на конкурента». Это прекрасно, но мы должны разумно определить для себя границы справедливой конкуренции. Из запрета воровства в Декалоге следует, что нужно платить справедливую зарплату. Хорошо, но какова справедливая зарплата в каждом отдельном случае? В любой ситуации необходимо вынести суждение, основываясь на благоразумии. Лидеры сталкиваются с изобилием пугающих моральных и этических проблем, решение которых редко можно найти в книгах. Нет безошибочной техники, ведущей к совершенству; совершенствование требует бесконечной способности к творческому и мудрому применению общего правила к конкретной ситуации.

Спрашивай совета. Благоразумный человек – не всезнайка. Лидер осознаёт свою ограниченность и подбирает соратников, способных бросить ему вызов.

Отцы-основатели Соединенных Штатов «не нанимали подхалимов. Джордж Вашингтон собирал и внимательно выслушивал людей, каждый из которых был гораздо способнее, чем сам президент, которому они верно служили (…). Но даже немногие президенты, столь компетентные, что невозможно было найти людей, более способных – Джефферсон, Линкольн и Теодор Рузвельт, – всё же подбирали блестящий персонал»[8].

В качестве близких сотрудников лидер не избирает приспособленцев. Напротив, он ищет сотрудников, которые встретят проблемы мужественно, находчиво и решительно.

Недостаточно бывает просто здравого, объективного и бескорыстного совета. Нам нужен совет людей, которые нас хорошо знают и любят. «Друг, – говорит Йозеф Пипер, – и в особенности благоразумный друг, может помочь сформировать решение своего друга. Он делает это силой той любви, которая превращает проблему друга в его собственную, “я” друга в своё собственное (так что это уже не совсем “со стороны”). Ибо в силу того единства, которое рождается из любви, он обретает способность отчётливо представить конкретную ситуацию, призывающую к решению, – представить её исходя из подлинного центра ответственности»[9].

Лидер чувствует себя свободным принять или отвергнуть советы. Он принимает личные решения и берёт на себя личную ответственность за них. Если дело принимает дурной оборот, он не винит советников.

Обдумывание – это первый шаг в благоразумном принятии решений. Шекспировского Отелло постигает жестокая судьба, вызванная его неспособностью обдумывать и размышлять. Он сначала стреляет, а потом спрашивает.

Решение

Принимать решение – значит делать выбор между альтернативными возможностями.

Преодолей страх ошибиться. Лидеры умеют рисковать. «Все мы учимся на ошибках, – пишет Питер Друкер. – Чем лучше человек, тем больше ошибок он сделает – поскольку он экспериментирует больше других. Я бы никогда не назначил на высокий пост человека, который никогда не совершал ошибок, причём крупных. В противном случае он наверняка посредственность»[10].

Благоразумное решение может оказаться ошибкой, а неблагоразумное привести к успеху, если в процессе его реализации в игру вступают новые факторы, которые нельзя было предвидеть на стадии обдумывания. Вот почему нельзя оценивать способность лидера к благоразумному действию по результатам лишь некоторых из его решений. Судить о его благоразумии надо на основании всех результатов, достигнутых под его руководством.

Энергично осуществляй свои решения. Когда выбор сделан, надо действовать быстро. Благоразумие – это не только проницательность и предвидение. Это ещё и решимость. Благоразумие побуждает к быстрому и авторитетному выполнению решений. Французский депутат Андре Филипп, хорошо знавший Робера Шумана, политического основателя Евросоюза, говорил о нём: «По темпераменту Шуман был робким человеком, он часто откладывал решение важных вопросов. Но как только он понимал, чего требовал его внутренний голос, он внезапно принимал самые смелые решения и реализовывал их; тогда он был невосприимчив к критике, нападкам и угрозам»^[11].

Не отступай. Если какое-то решение вызывает противодействие, это необязательно значит, что решение было неверным. Довольно часто это значит, что решение было как раз верно и нужно.

Когда Тереза Авильская начала реформировать кармелитский орден в 1562 году, очень немногие желали, чтобы им напоминали о том, какой жизни хочет для них Бог. Кармелитки, отвергавшие её реформы, начали жестокую кампанию против неё. К ним присоединились другие монашеские ордена. Ей угрожали инквизицией. Хуан де ла Крус, вместе с Терезой основавший орден босых кармелитов, претерпел похожие испытания. Более девяти месяцев он был заточён в тесной, душной келье. Перед лицом гонений Тереза и Хуан не отступили. Они знали, что хирургическое вмешательство – вещь для всех неприятная. Их настойчивость принесла замечательные результаты: спустя несколько лет их реформы охватили всю Европу и новый орден, провозглашавший возвращение к изначальным аскетическим идеалам кармелитов, был утверждён.

Бытие и восприятие

Наша способность воспринимать действительность и выносить верные суждения зависит от того, в какой степени мы практикуем совокупность добродетелей, а не только добродетель благоразумия.

«Добродетельный человек, – говорит Аристотель, – обо всём судит верно, и во всём ему открывается истина»[12]. Человек, лишённый добродетели, видит только часть реальности – ту мизерную часть, которая подкармливает его порок: гордец воспринимает лишь то, что льстит его гордыне; трус – лишь то, что оправдывает его бездействие; стяжатель – лишь то, что умножает его капитал; сладострастник – лишь то, что даёт ему удовольствие.

Отношение между бытием (тем, кто ты есть) и восприятием (тем, что ты видишь) очень глубоко. Мы воспринимаем события и людей сквозь призму нашего характера. Возрастая в добродетелях сердца и воли, мы совершенствуем нашу способность охватить реальность, т.е. практиковать благоразумие, добродетель ума. Существует определённый тип глупости, вызванной не генетическим дефектом, а отсутствием нравственных добродетелей. Порочный человек не может не стать своего рода «идиотом».

Воспринимая людей сквозь призму характера, мы зачастую проецируем собственные недостатки на других. Если мы страстно любим власть, мы будем думать, что и окружающие нас люди властолюбивы. Тут полезен совет блаженного Августина: «Попытайся приобрести те добродетели, которых, как ты считаешь, недостаёт другим людям. Тогда ты перестанешь видеть их недостатки, ибо сам будешь от них избавлен»[13].

Если мы с избытком обладаем добродетелью, нам легче будет увидеть людей такими, какие они есть на самом деле, увидеть их достоинства и недостатки.

Добродетели просвещают разум, укрепляют волю и очищают сердце. Они позволяют нам воспринимать мир, жизненные события и людей такими, какие они есть, а не такими, какими мы их себе представляем. Без этой объективности мы не можем принимать верные решения.

Объективность в восприятии не означает беспристрастность в решении. Лидеры принимают объективные решения, которые до известной степени субъективны. Благоразумное принятие решений сочетается с предпочтениями. В той же самой ситуации разные лидеры, все в равной мере благоразумные, могут прийти к разным решениям.

Когда мы приводим примеры нравственных лидеров, особенно политических лидеров, мы должны понять, что эти люди необязательно нравятся всем. В рамках природной нравственности есть место для множества мнений. Человек – лидер, не потому что все его поступки мне нравятся, а потому что он проявлял характер на протяжении всей своей жизни.

СЛЕДУЩАЯ СТРАНИЦА

---

[1] J. Pieper, Prudence. New York: Pantheon Books, 1959, p. 37.

[2] O. Thompson, Mass Persuasion in History: A Historical Analysis on the Development of Propaganda Techniques. Edinburgh: Paul Harris Publishing, 1977, p. 132. Cited in D. Anderson, ed., Decadence, op. cit., p. 106.

[3] А. Пушкин, стихотворение «Герой».

[4] И. Бродский, стихотворение «Есть мистика. Есть вера. Есть Господь».

[5] Деян 7, 57.

[6] S. Covey, Principle-Centered Leadership. New York: Simon & Schuster, 1992, p. 20.

[7] K. Spink, Mother Teresa: A Complete Authorized Biography. New York, 1997. HarperCollins, p.55.

[8] J. O’Toole, op. cit., p. 30.

[9] J. Pieper, op. cit., p. 55.

[10] P. Drucker, The Practice of Management, 1954, p. 145.

[11] См. R. Lejeune, op. cit., Prologue 2.

[12] Аристотель, Никомахова этика, Книга III, 4.

[13] Св. Августин, Enarrationes in psalmos, 30, 2, 7 (PL 36, 243).

---