Часть I. Величие и служение

Глава 2. Смирение: Преданность служению

“Кто хочет между вами быть большим, да будет вам слугою”.
Мф 20:26

Лидер смиренен: подлинное великодушие направлено на служение ближнему. Лидер служит, вдохновляя и возвышая людей.

Поскольку понятие «смирение» зачастую истолковывается превратно, попытаемся прояснить его значение.

«Смирение, – говорит немецкий философ Йозеф Пипер, – не является прежде всего позицией человека по отношению к другим людям. Смирение, в первую очередь, – это позиция человека перед лицом Бога»[1]. Смирение – религиозная добродетель, оно заставляет человека признать свою тварность, т.е. свой статус тварного существа. Мысль о том, что Бог – это всё, а он сам, без Бога, – ничто, не расстраивает смиренного человека. Напротив, представление о том, что Бог призвал его к жизни, наполняет его радостью.

Древние греки превозносили добродетель великодушия, но им не удалось постичь подлинное значение смирения, поскольку им недоставало понятия сотворения из ничего. Понятие сотворения из ничего – это дар иудео-христианской традиции, хотя к этому можно прийти и путем индуктивного рассуждения.

Таким образом, смирение – это позиция человека по отношению к Богу; это привычка жить в истине – истине о том, что мы не автономные, а зависимые от Бога существа.

Смирение – это также позиция человека по отношению к ближнему. Смиренный человек служит людям, потому что в них он видит Бога. С этой точки зрения смирение – это привычка служить.

В отличие от смирения гордыня порождает не истину, а ложь; не самопознание, а самообожествление; не служение, а эгоизм. Гордец теряет связь с реальностью. Он отчужден от самого себя, отчужден от других. Только подлинное обращение сердца способно освободить его от экзистенциальной слепоты, которая поражает его.

Русское слово «смирение» имеет в своей основе слово «мир». Это указывает на то, что смиренный человек, благодаря его духовной трезвости, пребывает в мире с Богом, самим собой и другими людьми.

Ложное смирение

Великодушие (устремленность к великому) и смирение (преданность служению) идут рука об руку. Великодушие отрицает не смирение, а ложное смирение – малодушие.

Не смиренен, а малодушен тот, кто лишен амбиций, высоких и благородных; тот, кто безвольно подчиняется судьбе или власть имущим; тот, кому противна сама идея стремиться к совершенству в семейной, профессиональной и социальной жизни; тот, кто предпочитает «смиренно» грешить, чем «гордо» стремиться к святости, как будто грех не имеет ничего общего с гордыней, а святость – со смирением.

Ложное смирение – прибежище малодушных. Священник и богослов Сергий Булгаков еще в 1924 г. писал: «Cколь много малодушествуем мы о своей греховности, которая заслоняет перед нами от нас же самих наш истинный образ… Мы отказываемся вести борьбу с собой за себя самих… Будь ответствен пред даром жизни и пред даром этого мира… Господь всем вверил свои таланты и со всех спросит жатву его… Наша леность пользуется всякими предлогами для успокоения и самообмана, таким предлогом является здесь действительная, а чаще и мнимая скромность. Скромность не есть единственная и даже высшая добродетель: все хорошо на своем месте и в свою меру, есть еще и дерзновение, и есть святое безумие любви…».[2]

Ложное смирение – это самовыхолащивание. Это порок, резко противоречащий человеческому достоинству. Подобное «смирение» имел в виду Ницше, когда назвал христианскую нравственность «нравственностью рабов».

«Ложное смирение очень удобно, – пишет Эскрива, – ты такой “смиренный”, ты не претендуешь на права… Да ведь это обязанности!»[3]

Человек подлинно смиренный видит себя таким, каков он есть на самом деле. Он признает свои слабости и недостатки, но видит также и свои таланты. «Презирать дары, данные нам Богом, – не смирение, а неблагодарность», – пишет Фома Аквинский[4].

Латинское слово humilitas (смирение) происходит от humus – гумус, или перегной. Гумус – важный критерий при оценке плодородности почвы. Смирение – плодотворность, а не бесплодие.

«Смирение и великодушие, – говорит Пипер, – не только не исключают друг друга, но находятся друг с другом в родственном отношении… Смирение, не способное вынести внутреннее напряжение от сосуществования с великодушием, – не истинное смирение»[5].

В силу своего подлинного смирения, великодушный человек смеется над собой добродушно. Малодушный же человек смеется иронично. Гордец не смеется вовсе.

Смирение растет, как семя, упавшее глубоко в сердце. Оно развивается путем упражнения и в конце концов расцветает, когда лидер реализует три великих принципа руководства людьми: вовлеченность, коллегиальность и преемственность.

Вовлеченность

Лидер привлекает, а не подталкивает; учит, а не приказывает; вдохновляет, а не распекает. Лидер не столько проявляет власть над другими, сколько дает другим возможность проявить себя.

Лидер поощряет всех членов группы высказать свое мнение и внести свой вклад в решение стоящих перед ними задач. Право высказаться и право голосовать – это разные вещи. Вовлеченность – нравственный принцип; демократия – принцип юридический. Вовлеченность возможна и в самых иерахизированных структурах.

Лидер не вмешивается в деятельность своих подчиненных без особой причины. Он доверяет их способности выполнить порученную работу.

Однажды президент США Томас Джефферсон сказал не без юмора Пьеру Дюпон де Немуру, основателю промышленного гиганта, по сей день носящего его имя: «Мы оба смотрим на людей как на своих детей и любим их с родительской нежностью. Но вы любите их как младенцев, которых боитесь отпустить на свободу без нянек»[6].

Лидер исходит из предпосылки, что его коллеги – свободные, зрелые и ответственные люди, а не дети.

Лидер не выполняет работу подчиненного вместо него. Те, кого излишне опекают, ничему не учатся и только теряют самоуважение.

Лидер с готовностью делегирует полномочия. Он делегирует, не потому что ему не хватает времени на все, а потому что он хочет учить и воспитывать людей. Делегируя, он сохраняет интерес к поставленной задаче, но при этом дистанцируется от нее, чтобы подчиненный мог заняться ею вплотную.

В делегировании полномочий лидер практикует множество добродетелей: благоразумие (он должен понять, кому можно делегировать, кому – нет), смелость (он идет на риск), самообладание (он дистанцируется от задачи), справедливость (если сотрудник созрел к принятию решений, делегировать ему полномочия – вопрос справедливости), великодушие (он призывает сотрудника к творчеству, дает ему возможность проявить себя) и смирение (он служит ему, воспитывая его и умножая в нем чувство свободы и ответственности).

«Вовлеченность, – говорит Уоррен Беннис, – заставляет служащих почувствовать, что они находятся в самой гуще событий, а не на периферии. Это позволяет им чувствовать и действовать, как “собственникам”»[7].

Чем более вовлеченность укоренена в организационной культуре, тем больше центров лидерства возникает. Там, где вовлеченность не практикуется, творческие люди уходят, посредственности остаются, а доверие, энтузиазм и инициатива засыхают на корню.

Коллегиальность

Коллегиальность – это вовлеченность не простых сотрудников, а лиц, принимающих решения.

Благоразумные решения обычно принимаются коллегиально: пять человек, работающих вместе, видят дальше и глубже, чем один. Но для лидера коллегиальность – это прежде всего способ служения членам своей команды. Посредством коллегиальности он развивает в каждом из них чувство свободы и чувство личной ответственности: каждый участвует в принятии решений, и каждый отвечает за результаты.

Лидер служит своей команде и каждому из ее членов в отдельности:

  • Он печется о том, чтобы каждый член команды искал не своего интереса, а исполнения всеобщей миссии.
  • Он побуждает молчаливых (флегматиков) выражать свое мнение, даже если оно критично.
  • Он заставляет упрямых (холериков) время от времени уступать.
  • Он урезонивает болтливых (сангвиников), пресекая бесцельные отступления.
  • Он помогает пессимистам (меланхоликам) увидеть положительные стороны каждого предложения.
  • Он всегда подвергает сомнению общепринятое мнение – мнение большинства.

Лидер добровольно отказывается от своих суждений (если речь не идет о принципиальных вопросах), когда группа принимает решение, противоположное его позиции. Если впоследствии дело принимает дурной оборот, он не говорит: «Этого не произошло бы, если бы вы меня послушали». Он активно участвует в реализации всех принятых решений, даже тех, против которых он голосовал, и разделяет ответственность за них со своими коллегами.

Коллегиальность позволяет развиваться лицам, принимающим решения, и защищает организацию от диктатуры. Единоличное управление неэффективно: подчиненные не приобретают навыков руководства и не воспитывают в себе чувство свободы и ответственности.

Единоличное управление оправданно тогда, когда существует консенсус относительно его необходимости (например, в чрезвычайных ситуациях), но и в этом случае – лишь на короткое время, поскольку продолжительные периоды самовластия препятствуют процессу формирования зрелых руководителей.

Коллегиальность – это нравственный принцип, равно действенный в коммерческих и некоммерческих, государственных и негосударственных организациях и структурах. Вот что говорит Корасон Акино, бывший президент Филиппин и прекрасный женский лидер, о коллегиальности в политике: «Способность эффективно работать вместе с другими людьми, прислушиваться к разным точкам зрения, видеть во взглядах сотрудников искренность, идентичную своей собственной, обладать гибкостью, чтобы учитывать подлинные заботы других, – важные качества для любого, кто стремится служить людям. Это выражение самого духа служения. В самом деле, как может притязать на подлинный дух солидарности с народом тот, кто неспособен к трудовой солидарности со своими ближайшими сотрудниками?»[8]

Преемственность

Лидеры создают или развивают жизнеспособные структуры, которые процветают еще долгое время после того, как они сходят со сцены. Лидеры озабочены не собственным успехом, а успехом своей организации.

Лидер не делает себя незаменимым. Он делится информацией. Он создает условия, чтобы другие могли привести его работу к успешному завершению.

Когда шеф-гордец сходит с арены, организация, которой он руководил, зачастую становится свидетелем настоящих потрясений. Претендуя на то, что он незаменим, он стал фактически незаменимым. Никто не способен продолжать его работу – ведь он не готовил себе преемников и даже не думал, что у него будут преемники.

Одна из жизненно важных функций лидера – подбирать ближайших сотрудников и торить путь для преемников. Лидер призван выявлять, развивать и обучать будущих лидеров.

Некоторые руководители, кажется, готовы примириться с крахом своих компаний после того, как сами сходят со сцены; в лучшем случае они самоутверждаются за счет своих злополучных преемников, приводя в пример собственные успехи. Преемственность на посту генерального директора в компании «Раббермэйд» – тому примером. Когда этот пост занимал Стэнли Голт, «Раббермэйд» постоянно фигурировала в ежегодно публикуемом в журнале «Fortune» списке «самых замечательных компаний Америки». Его методы управления были эффективны, но, по его же собственному признанию, имели тиранический характер. В конце концов при его преемниках фирма начала скатываться под гору. Его преемник оставался на посту лишь год и вынужден был противостоять неэффективной команде менеджеров. Голт ничего не сделал, чтобы способствовать росту талантливых менеджеров, которые повели бы фирму в будущее. Как заметил Джим Коллинз, «Голт не оставил после себя компанию, способную быть великой без него… Преемники Голта оказались наедине не только с управленческим вакуумом, но и со стратегическим вакуумом, который в конце концов поставил компанию на колени»[9].

Для Голта этот крупнейший корпоративный крах был не катастрофой, а доказательством его незаменимости, демонстрацией его величия.

Альтруистические мотивы

Смирение в большей мере, чем любая другая добродетель, укоренено в глубинах человеческой личности. Человек служит прежде всего потому, что он высоко ценит служение. Служение и есть главная мотивация лидера.

Лидер – альтруист. Альтруизм – это готовность бескорыстно действовать на пользу другим. Слово «альтруизм» происходит от латинского alter – другой.

Человеческие мотивации разнообразны. Можно работать, чтобы заработать деньги (материальная мотивация), приобрести полезные навыки и знания (профессиональная), развивать характер (духовная), служить людям (альтруистическая), служить Богу (религиозная).

Обычно человек занимается профессиональной работой исходя из нескольких мотивов, а иногда из всех вышеперечисленных. На самом деле эти мотивы взаимосвязаны. Стремление заработать деньги (материальная мотивация) удовлетворяется более эффективно, если при этом совершенствуются навыки и знания (профессиональная мотивация). Подобным образом те, кто стремится служить другим (альтруистическая мотивация), обычно стараются развивать характер, упражняясь в добродетелях (духовная мотивация) и, если они верующие, воздавая славу Богу (религиозная мотивация).

Религия дает наиболее радикальный и убедительный ответ на вопрос «почему я должен служить другим?». Религиозный человек служит людям потому, что он видит Бога в каждом человеке. В отличие от безбожного гуманиста религиозный человек служит человеку не ради человека, а ради Бога.

Можно ли любить человечество и служить ему без Бога? Федор Михайлович Достоевский ответил на этот вопрос давно, сказав, что «отсутствие Бога нельзя заменить любовью к человечеству, потому что человек тотчас спросит: для чего мне любить человечество?»[10]

Религиозная мотивация позволяет нам служить до самой смерти, безо всяких условий, без ответного признания и благодарения, ибо мы служим человеку не ради человека, а ради Бога.

Есть люди, которые пронизывают свои профессиональные обязанности религиозным духом. Их главная забота – быть угодными Богу, служа другим. Они не заботятся о том, чтобы кто-то заметил и оценил их благие деяния, – мысль о земном признании просто не приходит им в голову.

Я помню один эпизод, который служит этому наглядной иллюстрацией. Однажды меня пригласили выступить в петербургском Доме ученых на конференции по реформе городского образования.

На улице было холодно. Я надел зимнее пальто, хотя порвалась подкладка, прищемленная дверью.

Приехав в назначенное место, я отдал пальто женщине в гардеробе и поднялся по большой лестнице в конференц-зал.

Когда конференция закончилась, та же женщина принесла мне мое пальто. Я поблагодарил ее и вернулся в гостиницу. Когда я снял пальто, то был изумлен, обнаружив, что подкладка аккуратно зашита.

Это сделала та женщина в гардеробе. Она не служила в крупной корпорации, руководствующейся принципом «непоколебимой преданности служению каждому отдельному клиенту», – нет, она работала в государственном учреждении, не заинтересованном в каком бы то ни было служении и платившем ничтожные зарплаты своим служащим.

Она ничего не получила за то, что сделала, – ни дополнительных денег, ни признания, ни даже благодарности от меня, поскольку не сказала мне о том, что сделала. Она работала пред лицом Божиим.

Человек с альтруистической мотивацией работает до тех пор, пока не удовлетворит потребности других. Человек с профессиональной мотивацией перестает работать, когда ему скучно или нельзя научиться ничему новому. Человек с материальной мотивацией старается работать как можно меньше и зарабатывать как можно больше. Два последних типа личности нуждаются во внешнем контроле. Человек же с альтруистической мотивацией ни в каком контроле не нуждается.

Когда лидер рассматривает вопрос о карьерном продвижении своего сотрудника, он должен обратить внимание не только на продуктивность работника, но и на его мотивацию. Человек с альтруистической мотивацией более подходит для руководящей должности. Если же работник руководствуется только материальной или профессиональной мотивацией, то лучше предложить ему бóльшую зарплату, но не назначать его на руководящую должность.

Продвижение по работе не должно быть единственным способом зарабатывать больше. Множество компаний погибло оттого, что их руководство не понимало, насколько продвижение по работе должно быть связано с альтруистической мотивацией. Нельзя давать работнику власть над другими, если у него нет альтруистической мотивации, – он уничтожит дух организации.

Более того, продвигая работника, лишенного альтруизма, компания посылает сотрудникам точную информацию: «Вот кого мы продвигаем! Подражайте ему! Альтруизм, служение, лидерство – это нам не нужно!»

Корпоративная культура служения

Зрелые люди стремятся не только к приличной зарплате и интересной работе. Они хотят развиваться как личности, служить другим, придать смысл своей работе. Они с радостью разделят судьбу тех, кто помогает им удовлетворить их материальные, профессиональные, духовные, альтруистические и религиозные потребности.

Сотрудники лояльны по отношению к руководителям, если руководители лояльны к ним. Когда Энрике Шоу (1921–1962), аргентинский бизнесмен умирал от рака, 260 его работников пришли в больницу с намерением отдать свою кровь для переливания. Шоу любили за его лояльность: он великодушно служил своим сотрудникам.

Если сотрудники не лояльны по отношению к руководителям, это потому что руководители не лояльны к ним. Такое часто бывает. Опрос американских служащих, проведенный организацией «Эон Консалтинг» в 2001 году по всей стране, обнаружил, что лишь 45% из них остались бы на своей работе, если бы им предложили аналогичное место в другой фирме с зарплатой на несколько долларов больше [11].

Альтруизм практикуется не только в отношениях между руководителями и сотрудниками, но и в отношениях между сотрудниками и клиентами.

Альтруист зарабатывает, чтобы служить: он хочет удовлетворить потребности клиента. Клиент вознаграждает его за эту заботу об его реальных нуждах.

Эгоист служит, чтобы заработать: реальные потребности клиента для него не так уж важны. Клиент, как правило, подозревает его истинную мотивацию.

Когда студенты просят меня привести пример из моего собственного профессионального опыта, я часто вспоминаю об одном эпизоде. Это случилось, когда я работал адвокатом и одна молодая пара поручила мне вести свой бракоразводный процесс. Я внимательно слушал, когда они рассказывали мне о своих злоключениях – о том, насколько они несовместимы, о том, что уже не любят друг друга и пришли к выводу, что единственный выход для них – это положить конец их трехлетнему союзу.

Они попросили меня дать совет: как расстаться самым легким и безболезненным образом? Я ответил: «Мне кажется, что вы – пара идиотов». Для меня было очевидно – хотя я никогда их раньше не видел, – что это были искренние и порядочные люди, которые вошли в бурный и трудный период своей жизни. Интуиция и жизненный опыт подсказывали мне, что эта буря вскоре пройдет. Я посоветовал подождать и не делать необдуманных шагов. Спустя дней десять они мне позвонили. Сказали, что решили остаться вместе, и сердечно меня благодарили.

Произошло это давно. Эти люди до сих пор состоят в браке, у них несколько детей. Конечно, это не типичный пример того, как можно сохранить клиентов, предоставляя им новаторские услуги; по крайней мере, этот пример не войдет в учебники по бизнесу. Однако в нем содержится урок для профессиональной жизни любого человека.

Позиция служения способствует личностному росту сотрудников и выявлению нравственных лидеров. Она создает корпоративную культуру, которая характеризуется доверием к руководству организации, преданностью ее миссии и эффективным сотрудничеством между ее членами. Исследования показывают, что в среднесрочной и долгосрочной перспективе фирмы, в которых практикуется подлинное служение, более прибыльны, чем фирмы, построенные на других принципах [12].

[1] J. Pieper, On Hope, chapt. 2 in Faith. Hope. Love. Ft. Collins, CO: Ignatius Press, 1986, p. 102.

[2] Сергий Булгаков, Дневник духовный, Общедоступный православный университет, М., 2003, сс. 90 и 97).

[3] Х. Эскрива, Путь, 603.

[4] Thomas Aquinas, Summa Theologiae, II, q.35, a.2 ad 3.

[5] J. Pieper, Fortitude and Temperance. New York: Pantheon Books, 1954, pp. 99–100.

[6] См. J.O’ Toole, Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine Books, 1995, p. 32.

[7] W. Bennis and J. Goldsmith, Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader. London: Nicholas Brealey Publishing, 1997, p. 5 and p. 8.

[8] C. Aquino, Adress to the international student congress, Rome, March 1993.

[9] J. Collins, Good to Great. New York: Random House, 2001, pp. 26–27.

[10] См. Мысли, высказывания и афоризмы Достоевского, Париж, Пять континентов, 1975, с. 107.

[11] См. P. Koestenbaum, Leadership, The Inner Side of Greatness. New York: Jossey-Bass, 2002, p. 54.

[12] См. J. Pfeffer, The Human Equation. Cambridge: Harvard Business School Press, 1998.

От автора

Июль 3, 2016/от Alexandre

Введение: Лидерство – это характер

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть I. Величие и служение. Глава 1. Великодушие: Устремленность к великому

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть I. Глава 2. Смирение: Преданность служению

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть I. Глава 3. Просто сказать «нет»

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть II. Практическая мудрость и сила воли. Глава 1. Благоразумие: Принимать верные решения

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть II. Глава 2. Мужество: Держаться избранного курса

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть II. Глава 3. Самообладание: Господство духа и сердца

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть II. Глава 4. Справедливость: Коммуникабельность и взаимодействие

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть III. Лидерами не рождаются, ими становятся. Глава 1. Аретология: Наука о добродетелях

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть III. Глава 2. Мы – то, что привычно делаем

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть III. Глава 3. Единство добродетелей

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть III. Глава 4. Лидеры ума, воли и сердца

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть IV. Лидерство и самореализация. Глава 1. Нравственный облик лидера

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть IV. Глава 2. Добродетель и самореализация

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть IV. Глава 3. Ловушки нормативной этики

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть V. К победе. Глава 1. Воздействие христианской жизни

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть V. Глава 2. Практические шаги

Июль 3, 2016/от Alexandre

Эпилог

Июль 2, 2016/от Alexandre