“Наши сотрудники – люди, а не человеческие ресурсы”.

У Герба Келлехера, соучредителя и бывшего генерального директора авиакомпании Саутвест Эйрлайнз (Southwest Airlines), была мечта: сделать авиаперелеты доступными для всех, дать простым людям шанс побывать в точках земного шара, где они раньше не были, дать им возможность испытать то, о чем раньше не могли и мечтать.

Келлехер основал Саутвест Эйрлайнз в Техасе в 1971 году. Он хотел, чтобы в основе  корпоративной культуры авиакомпании лежало чувство юмора. Чувство юмора в самом деле и есть по сей день главная ценность в компании Саутвест. Сотрудники компании относятся к клиентам с известной долей юмора. Людей, лишенных чувства юмора, простоты и альтруизма, не нанимают.

 Келлехер служил своим сотрудникам. Он говорил: «Офис главного управления находится у подножья пирамиды, не на ее вершине. Цель главного управления – поддерживать фронтовых бойцов компании. У нас нет “Отдела человеческих ресурсов”, потому что люди – не ресурсы. Зато у нас есть “Отдел людей”, ведь мы занимаемся людьми. “Отдел человеческих ресурсов” – это сталинское понятие».

Келлехер заставлял своих людей мыслить нестандартно, начиная от стюардов и заканчивая высшими руководителями. Если сотрудник компании представлял новую идею на рассмотрение, он получал ответ в течение не более одной недели. «Приходится рассмотреть тысячи идей, чтобы найти одну стоящую, – говорил Келлехер. – Но если мы начнем отклонять их из-за нехватки времени, то мы эту единственную стоящую идею никогда не найдем».

Келлехер создал корпоративную культуру, где людям позволено решать задачи, выходящие за рамки их каждодневных обязанностей. «Мы хотим, чтобы каждый наш сотрудник стал лидером, – говорил он. – Мне все равно, чем он занимается: проверяет багаж или грузит его в самолет. Он должен быть примером для других, он должен вдохновлять их».

«Мы нанимаем людей, готовых служить другим и умеющих работать в команде. Мы постоянно общаемся с нашими сотрудниками, постоянно взаимодействуем с ними, постоянно благодарим их за инициативность и смелость».

Келлехер взращивал будущих лидеров. Он ушел в отставку, но его организация продолжает свое существование, продолжает осуществлять свою миссию. Поиск преемников, наряду с вовлеченностью сотрудников, это признак истинного смирения лидера. Келлехер не сделал себя незаменимым. Он создал условия, позволяющие другим довести его работу до успешного завершения. Он подготовил почву для преемственности.

Келлехер практиковал добродетедь благоразумия. Его лидерские принципы полны практической мудрости. Он говорил: «На первом месте – сотрудники, на втором – клиенты, а лишь на третьем месте – акционеры. Первое место занимают ваши люди. Если вы относитесь к ним правильно, они будут правильно обращаться с клиентами, и покупатели еще не раз возвратятся, что сделает акционеров счастливыми. Это просто, и нет никаких противоречий, лишь цепочка событий… Бизнес-школы привыкли думать, что в порядке приоритета заключается загадка: кто первичен? Ваши сотрудники, ваши клиенты или ваши акционеры? А я говорю, что никакой загадки здесь нет. Это всего лишь порядок вещей».

Келлехер прекрасно относился к своим сотрудникам, а они, в свою очередь, прекрасно обслуживали клиентов. В результате компании Саутвест была присуждена статус лучшей авиакомпании США по мнению клиентов. Низкие тарифы и обслуживание на высшем уровне – это не чудо, а естественный результат культуры величия и служения.

Келлехер практиковал добродетедь смелости. В 1971 году каждый в Техасе говорил ему, что проект Саутвест Эйрлайнз не имеет будущего, что это безумие. Келлехер не обращал внимания на мнение толпы. Он был смел.

Еще он был вынослив, терпелив и настойчив. В 1971 году в Техасе существовали авиакомпании, обладающие монопольными правами. Эти монопольные права Келлехер сознательно стремился уничтожить на благо пассажиров. Взбешенные монополисты подали десятки исков против Келлехера в течение 4 лет в попытке препятствовать конкуренции. Келлехер не отступал.

После террористиических актов 11 сентябряя 2001 года, Келлехер следовал намеченному компании курсу, не шел на компромисс с принципами перед лицом огромных финансовых трудностей.

Келлехер практиковал справедливость. Поставив сотрудников выше клиентов, он отдавал должное и тем и другим. «Клиент, – говорил он, – не всегда прав, он может ошибаться. Мы таких клиентов на борт не берем. Мы говорим им: “Летайте другой авиакомпанией, не обижайте наших людей”».

После терактов 11 сентября компания Саутвест не стала увольнять сотрудников или сокращать зарплаты, как это делали многие другие уважаемые компании. На самом деле, за всю историю Саутвеста не было ни одного увольнения по экономическим причинам. В тяжелые времена компания жертвует прибыльностью, но обеспечивает своих людей рабочими местами. «Мы продали самолет, – говорит Келлехер, – но не уволили кого-либо из наших сотрудников. Наш авиапарк сократился до трех самолетов. Тремя самолетами мы осуществляли перелеты, расчитанные на четыре самолета. Мы учились разворачивать самолеты примерно за 10 минут, а не 50 минут, как другие компании. Вот как быстрая замена бортов вошла у нас в историю».

Герб Келлехер был успешным бизнесменом. В 2015 году его компания была третьим крупнейшим в мире перевозчиком по количеству перевезенных пассажиров. Саутвест – единственная крупная американская пассажирская авиакомпания, которой удалось неизменно получать прибыль с 11 сентября 2001 года. Культура величия и служения дает ей значительное конкурентное преимущество. Внедрение такой культуры – результат нравственного лидерства одного человека, имя которому Герб Келлехер.