Часть II. Практическая мудрость и сила воли

Помимо великодушия и смирения (добродетелей сердца), лидер призван практиковать благоразумие, мужество, самообладание и справедливость (добродетели ума и воли).

Благоразумие позволяет нам принимать верные решения, мужество – держаться избранного курса, самообладание – подчинять свои эмоции сердцу и духу, а справедливость – воздавать каждому свое.

Если великодушие и смирение – это сущность лидерства, то благоразумие, мужество, самообладание и справедливость – это его фундамент.

Глава 1. Благоразумие. Принимать верные решения

Преимущество благоразумия нам подсказывает, что «благих намерений» ни в коем случае не достаточно.
Йозеф Пипер

Лидер должен развивать в себе способность принимать верные* решения. Он должен культивировать благоразумие.

Благоразумие позволяет нам воспринимать ситуации во всей их сложности (или простоте) и принимать решения соответственно.

Благоразумное принятие решений предполагает три шага: обдумывание (сбор информации и ее критический анализ), суждение (взвешивание все «за» и «против») и принятие решения (выбор между альтернативными возможностями).

Конкретное знание, дарованное благоразумием

Чтобы принимать верные решения, лидер должен обладать определенным профессиональным и нравственным знанием. Это теоретическое знание дает ему направление. Но теоретического знания недостаточно. Нужна практическая, конкретная  информация о ситуации, требующей решения. Такую информацию дает добродетель благоразумия (практической мудрости). Например, перед тем как выдвинуть определенную инициативу, надо узнать, есть ли в организации люди, способные ее осуществить. Подобную информацию дает благоразумие, а не академические исследования или техническая смекалка.

Благоразумие взращивается посредством жизненного опыта и созерцания этого опыта. Созерцание опыта – вот что развивает подлинную интуицию. Решения, основанные только на личном опыте, направлены на прошлое, а не на будущее. Ведь ситуации, с которыми мы сталкиваемся, никогда не бывают калькой прошлого. Они всегда новы и уникальны. Опыт имеет безусловную ценность, но лишь осмысление этого опыта способствует эффективному принятию решений.

Благоразумный человек умеет рисковать

Благоразумие не гарантирует успех. Ни один руководитель, как бы он ни был благоразумен, не может быть уверенным в том, что его подчиненные способны осуществить какое-то его решение. «Благоразумный человек, – говорит Пипер, – не ожидает достоверности там, где ее не может быть, и не обманывает себя ложной уверенностью»[1].

Научно обоснованное принятие решений хорошо работает там, где решаются технические вопросы. В лидерстве научное принятие решений – это иллюзия. Человек, склонный к «научному» принятию решений, не внушает доверия.

Шекспировский Гамлет – хороший пример болезненной жажды уверенности. Гамлет хочет уверенности во всем, ему всегда нужно больше информации. В итоге он ничего не делает. Гамлет неблагоразумен: из страха перед лицом неизвестности он не принимает решений. Шекспировская пьеса – трагедия нерешительности и бездействия.

Обдумывание

Благоразумное принятие решений состоит из трех шагов: обдумывание, суждение и решение. Обдумывание – первый из них.

Собирай  информацию и подвергай ее критическому анализу. Нужно проверять надежность источников, различать объективные факты и субъективные мнения, истину и полуправду.

В своей книге «Архипелаг ГУЛАГ» Александр Солженицын рассказывает о том, как в 1949 г. в журнале Академии наук «Природа» он нашел статью об открытии в сибирской тундре окаменелых останков рыбы и тритонов. Эта фауна была обнаружена в подземной ледяной линзе – собственно, в замерзшем ручье, сохранявшем ее в состоянии абсолютной свежести десятки тысяч лет. Журнал сообщал, что те, кто раскопал эти образцы, тут же охотно съели их.

Журналист не назвал членов группы, производящей раскопки, но Солженицын сразу понял: это были обитатели скрытого мира, о котором никто никогда не говорил, поскольку само его существование было государственной тайной. Это был мир Архипелага ГУЛАГ. Солженицын знал на собственном опыте, что только обитатели ГУЛАГа, заморенные голодом, могли сразу и с удовольствием съесть доисторическую саламандру.

Не все люди умеют читать между строк.  Но все мы морально обязаны подвергать критическому анализу информацию, которую мы получаем. Притом мы не должны забывать, что самая опасная дезинформация в демократических странах – это «непрестанный прилив агрессивных и материалистических идей, которые те, кто стремится быть общественными лидерами, проецируют в СМИ в своей борьбе за личный успех»[2].

Уважай реальность. Все мы склоны извращать действительность так, чтобы она пришла в соответствие с нашими страстями или личными интересами. Поведение фарисеев в Евангелии – известный пример такого извращения. После того, как Христос исцелил слепорожденного, фарисеи должны были понять: «Этот человек был слепой от рождения, он обрел зрение, значит исцеливший его – святой». Но вот, сами ослепленные своими страстями (завистью и ненавистью) и личными интересами (жаждой власти и денег), они стали грубо извращать реальность: «Иисус – грешный, грешные не творят чудеса, значит слепорожденный никогда не был слепым». Вместо того чтобы искать решение для своей проблемы, фарисеи ищут проблему для своего решения, которое они уже, предвзято, приняли в своем сердце. Фарисеи «реконструируют» действительность.

Реальность извращает менеджер, поднимающий голос на служащих под предлогом того, что они будут работать лучше, если будут его бояться. Реальность извращает тот, кто произносит вот подобные банальности: «клиент всегда прав», «все относительно», «каждое мнение правомерно», «большинство всегда право», «в политике и бизнесе все средства хороши». Мы можем считать эти неправды удобными, но, если мы действуем на их основе, нам будет очень трудно упражняться в добродетели благоразумия.

Нужно мужество, чтобы жить по правде и уважать реальность. Однажды я читал лекцию по праву Европейского Союза группе французских школьных преподавателей, проникнутых антихристианским, материалистическим духом. Я говорил о принципе субсидиарности, т.е. приоритетности низшего звена в принятии решений, согласно которому высшая центральная власть (Брюссель) должна выполнять лишь те задачи, которые не могут выполняться эффективно инстанциями низшей юрисдикции (странами–членами Евросоюза). Как только я стал объяснять, что принцип субсидиарности восходит к социальному учению Католической Церкви, у меня на глазах произошел бунт. Собравшиеся не могли и не хотели принять факты, которые не вписывались в их атеистическое мировоззрение. Я мог бы процитировать им отрывки из окружных посланий папы Льва XIII или папы Пия XI, обнародованных задолго до учреждения Европейского Союза и определяющих принцип субсидиарности, но собравшиеся не стали бы меня слушать. Подобно книжникам и фарисеям, избившим камнями св. Стефана, они, «закричав громким голосом, затыкали уши свои»[3].

Преодолевай собственные предубеждения. Извращение реальности – плод трусости, предубеждение – плод невежества. Мы преодолеваем свои предубеждения путем смирения. «Одна из главных черт подлинных лидеров, – пишет Стивен Кови, – это смирение. Лидеры снимают очки и тщательно проверяют стекла… Там, где возникают противоречия (вызванные предубеждением или невежеством), они вносят необходимые коррективы, чтобы вновь сообразоваться с высшей мудростью»[4].

Однажды я прохаживался по Синебрюховскому парку в Хельсинки в длинном зимнем пальто, погруженный в свои мысли. Десятилетняя девочка-финка подошла ко мне и спросила: «Вы шпион?» Я улыбнулся и заверил ее, что я не шпион. Она с очевидностью почувствовала облегчение. У нее было предубеждение, предвзятое представление, основанное на слухах или на образах, заимствованных из кино: высокий человек, длинное пальто, пустой городской парк, осенние листья – вот тебе шпион! Она ошибалась. Ее предубеждение ввело ее в заблуждение. Тем не менее в ней рождался лидер: она смиренно подвергла испытанию свою интуицию.

Несколько лет спустя у меня был похожий случай в Варшаве. Я прогуливался по улицам жилого квартала в том же самом длинном зимнем пальто, когда меня схватили секьюрити израильского посольства. Меня заподозрили в терроризме и допросили трое вооруженных мужчин. Их ошибка коренилась в предвзятых выводах: я прохаживался поблизости от посольства, не был похож на местного жителя и носил длинное пальто.

История с моим многострадальным пальто на этом не заканчивается. Однажды в Москве я собирался на рождественскую литургию в домовую церковь, что находилась на последнем этаже высокого здания. Я стоял в лифте в этом пресловутом пальто, когда следом за мной в лифт вошел внушительный человек в иудейской кипе. Он с интересом посмотрел на меня и спросил: «Вы еврей?» Я ответил, что нет. Лифт поднялся. Он вышел на пятом этаже, повернулся ко мне и сказал: «Нечестно скрывать свою национальность!»

У каждого из нас есть свои предрассудки. Одни увидят в высоком мужчине в длинном пальто шпиона, другие – палестинского террориста, третьи – брата по расе. Многое зависит от того, какие книги мы читали и какие фильмы смотрели. Но все мы призваны путем смирения внести в свои представления коррективы.

Никогда не забывай про свою миссию. Успешное выполнение нашей личной или организационной миссии должно стать основным критерием принятия решений, т.е. главным стандартом, по которому будут оцениваться альтернативы.

Мать Тереза Калькуттская глубоко осознавала свою миссию: быть матерью для самых нищих, разделять их внутреннее одиночество, их чувство покинутости и заброшенности. Тереза поняла, что призвана свидетельствовать перед миром о безмерной любви Божией к каждому человеку. «Красивая смерть, – говорила она, – это когда люди, жившие как животные, умирают как ангелы – с нашей любовью». Многие из окружавших ее людей давили на нее, чтобы она принимала решения по правилам, свойственным благотворительным организациям. Но организация, которую она основала в 1950 г. была не благотворительным учреждением, а монашеским орденом. Тереза не поддалась. Следуй она их совету, ее организация, возможно, стала бы успешной здравоохранительной организацией, но она прекратила бы свое существование как монашеская конгрегация. Тереза никогда не забывала свою миссию. В результате, всего лишь за несколько десятилетий ее конгрегация стала ведущим монашеским орденом Католической Церкви. Во время смерти Матери Терезы, он насчитывал 4000 сестер-монахинь, работавших в 123 странах.

Миссия без определенных целей – бесплодный труд. Достижение целей, не связанных с объединяющей их миссией, – много шума из ничего. Если наша цель – стать первым в какой-то области, мы должны задаться вопросом: «Зачем?» Миссия организации – это тот вклад, который она вносит в общее благо, а не ее способность превзойти конкурентов.

Старайся предвидеть последствия твоих действий. Латинское слово prudentia (благоразумие) происходит от providentia, что значит предвидение. Благоразумие, таким образом, это и проницательность (видение реальности такой, какая она есть, прежде чем начать действовать) и предвидение (видение реальности такой, какой она будет после наших действий).

Бывает, что нам не хватает самой простой способности к прогнозу. Мой друг Тобиас, которого я не видел 15 лет, однажды посетил меня в Финляндии. Был февраль, и я хотел, чтобы он испытал все прелести северной зимы. Вместе с друзьями мы сняли на уик-энд небольшой дом на острове в архипелаге Финского залива. Был сильный мороз, и море было покрыто льдом, за исключением канала, пробитого для парома, ежечасно курсирующего между островом и материком.

В субботу вечером мы собрались в традиционной финской сауне. После первого 30-минутного «сеанса» мы с Тобиасом решили пробежать по льду и нырнуть в канал, чтобы охладиться. Но мы не предвидели, что возникнет проблема: как выйти обратно из воды на лед? Лестницы не было, а лед был скользкий. После нескольких безуспешных попыток выйти из ледяной воды мы вдруг поняли, что, если не произойдет чуда, мы погибнем через несколько минут.

Нам с Тобиасом предстояло заплатить слишком большую цену за нашу опрометчивость. По крайней мере, нас утешало то, что глубокая ночь, холодный ветер, луна и миллионы звезд будут сопровождать нас в последние минуты земного существования. Но внезапно я заметил, что морозный ветер, обдувавший мою мокрую кожу, высушил мои руки, и они начали прилипать ко льду. Это дало мне возможность поднять ноги на лед и оказаться в безопасности. Затем я протянул руку вниз и вытащил Тобиаса из воды.

В попытке предвидеть вероятные последствия наших действий нам помогает личный опыт. Но если такого опыта недостает – как нам с Тобиасом, – следует прибегать к опыту других. Например, когда финны ходят на лыжах по замерзшим озерам, они берут с собой шило, чтобы в случае, если лед под ними сломается, можно было воткнуть в лед шило и выползти наружу. Конечно, финны не берут шило в сауну, но они – если не пьяны – не бросаются в ледяную прорубь, не имея шанса выйти из нее.

Применяй нравственный закон к конкретным ситуациям. Недостаточно знать Десять заповедей и уметь делать на их основе верные выводы. Здесь нужно благоразумие – практическая мудрость. Из заповеди «не лжесвидетельствуй» мы можем вывести как следствие «не клевещи на конкурента». Это прекрасно, но мы должны разумно определить для себя границы справедливой конкуренции. Из запрета воровства в Декалоге следует, что нужно платить справедливую зарплату. Хорошо, но какова справедливая зарплата в каждом отдельном случае? В любом случае мы должны вынести суждение, основанное на благоразумии. Лидеры сталкиваются с изобилием пугающих моральных и этических проблем, решение которых редко можно найти в книгах. Нет безошибочной техники, ведущей к совершенству; совершенствование требует бесконечной способности к творчеству, которая проистекает из добродетели благоразумия.

Спрашивай совета. Благоразумный человек – не всезнайка. Лидер осознает свою ограниченность и подбирает соратников, способных бросить ему вызов.

Отцы-основатели Соединенных Штатов «не нанимали подхалимов. Джордж Вашингтон собирал и внимательно выслушивал людей, каждый из которых был гораздо способнее, чем сам президент, которому они верно служили… Но даже немногие президенты, столь компетентные, что невозможно было найти людей, более способных – Джефферсон, Линкольн и Теодор Рузвельт, – все же подбирали блестящий персонал»[5].

Лидер не избирает в качестве близких сотрудников людей, которые смотрят, откуда дует ветер, и к этому приспосабливаются. Напротив, они ищут сотрудников, которые встретят проблемы с мужеством, находчивостью и решимостью.

Недостаточно бывает просто здравого, объективного и бескорыстного совета. Нам нужен совет людей, которые нас хорошо знают и любят. «Друг, – говорит Пипер, – и в особенности благоразумный друг, может помочь сформировать решение своего друга. Он делает это силой той любви, которая превращает проблему друга в его собственную, “я” друга в свое собственное (так что это уже не совсем “со стороны”). Ибо в силу того единства, которое рождается из любви, он обретает способность отчетливо представить конкретную ситуацию, призывающую к решению, – представить ее исходя из подлинного центра ответственности»[6].

Лидер чувствует себя свободным принять или отвергнуть советы, которые он получает. Он принимает личные решения и берет на себя личную ответственность за них. Если дело принимает дурной оборот, он не винит советников.

Обдумывание – это первый шаг в благоразумном принятии решений. Шекспировского Отелло постигает жестокая судьба, вызванная его неспособностью обдумывать и размышлять. Он сначала стреляет, а потом задает вопросы.

Суждение и решение

За обдумыванием следуют суждение и решение. Выносить суждение значит взвешивать все «за» и «против». Принимать решение значит делать выбор между альтернативными возможностями.

Когда выбор сделан, надо действовать быстро. Благоразумие – это не только проницательность и предвидение. Это еще и решимость. Благоразумие побуждает к быстрому и авторитетному выполнению решений. Французский депутат Андре Филипп, хорошо знавший Робера Шумана, политического основателя Евросоюза, говорил о нем: «По темпераменту Шуман был робким человеком, он часто откладывал решение важных вопросов. Но как только он понимал, чего требовал его внутренний голос, он внезапно принимал самые смелые решения и реализовывал их; тогда он был невосприимчив к критике, нападкам и угрозам»[7].

Благоразумие и боязливость – вещи несовместные; лидеры не боятся рисковать. «Все мы учимся на ошибках, – пишет Друкер. – Чем лучше человек, тем больше ошибок он сделает – поскольку он экспериментирует больше других. Я бы никогда не назначил на высокий пост человека, который никогда не совершал ошибок, причем крупных. В противном случае он наверняка посредственность. Более того, не совершив ошибок, он не будет знать, как их распознать и исправить»[8].

Благоразумное решение может оказаться ошибкой, а неблагоразумное привести к успеху, если в процессе его реализации в игру вступают новые факторы, которые нельзя было предвидеть на стадии обдумывания. Вот почему нельзя оценивать способность лидера к благоразумному действию по результатам лишь некоторых из его решений. Судить о его благоразумии надо на основании всех результатов, достигнутых под его руководством.

Лидер осуществляет свои решения. Если какое-то решение вызывает противодействие, это необязательно значит, что решение было неверным. Довольно часто это значит, что решение было как раз верно и нужно.

Когда Тереза Авильская начала реформировать кармелитский орден в 1562 г., очень немногие желали, чтобы им напоминали о том, какой хочет видеть их жизнь Бог. Кармелитки, отвергавшие ее реформы, начали жестокую кампанию против нее. К ним присоединились другие монашеские ордена. Ей угрожали инквизицией. Иоанн Крестный, вместе с Терезой основавший орден босых кармелитов, претерпел похожие испытания. Более девяти месяцев он был заточен в тесной, душной келье. Перед лицом гонений Тереза и Иоанн не отступали. Они знали, что хирургическое вмешательство – вещь для всех неприятная. Их настойчивость принесла замечательные результаты: спустя несколько лет их реформы охватили всю Европу и новый орден, провозглашавший возвращение к изначальным аскетическим идеалам кармелитов, был утвержден.

Бытие и восприятие

Наша способность воспринимать действительность и выносить верные суждения зависит от того, в какой степени мы практикуем совокупность добродетелей. «Добродетельный человек, – говорит Аристотель, – судит верно обо всем, и во всем является ему истина»[9]. Гордец, напротив, воспринимает лишь то, что льстит его гордыне; трус – лишь то, что оправдывает его бездействие; стяжатель – лишь то, что умножает его капитал; сладострастник – лишь то, что дает ему удовольствие. Чувственник, например, в женщине видит не женщину – с ее духом, телом, достоинством, – а секс. Человек, лишенный добродетели, видит только часть реальности – ту мизерную часть, которая подкармливает его порок.

Отношение между бытием (тем, кто ты есть) и восприятием (тем, что ты видишь) очень глубоко. Мы воспринимаем события и людей сквозь призму нашего характера. Укрепляя характер – то есть возрастая во всех добродетелях, – мы совершенствуем нашу способность осязать реальность.

Воспринимая людей сквозь призму характера, мы зачастую проецируем собственные недостатки на других. Если мы страстно любим власть, мы будем думать, что и окружающие нас люди властолюбивы. Тут полезен совет блаженного Августина: «Попытайся приобрести те добродетели, которых, как ты считаешь, недостает другим людям. Тогда ты перестанешь видеть их недостатки, ибо сам будешь от них избавлен»[10].

Если мы с избытком обладаем добродетелью, нам легче будет увидеть людей такими, какие они есть на самом деле, – с их достоинствами и недостатками.

Добродетели просвещают разум, укрепляют волю и очищают чувства. Они позволяют нам воспринимать мир, жизненные события и людей такими, какие они есть, а не такими, какими мы их себе представляем. Без этой объективности мы не можем принимать верные решения.

Объективность не означает беспристрастность. Лидеры принимают объективные решения, которые до известной степени субъективны. Благоразумное принятие решений сочетается с предпочтениями. В той же самой ситуации разные лидеры, все в равной мере благоразумные, могут прийти к разным решениям.

* Верное решение и правильное решение – это разные вещи. Верно то, что соответствует реальности. Правильно то, что позволяет правило (см. Ловушки нормативной этики, часть IV, гл. 3).

[1][1][1] J. Pieper, Prudence. New York: Pantheon Books, 1959, p. 37.

[2] O. Thompson, Mass Persuasion in History: A Historical Analysis on the Development of Propaganda Techniques. Edinburgh: Paul Harris Publishing, 1977, p. 132. Cited in D. Anderson, ed., Decadence, op. cit., p. 106.

[3] Деян 7, 57.

[4] S. Covey, Principle-Centered Leadership. New York: Simon & Schuster, 1992, p. 20.

[5] J. O’Toole, op. cit., p. 30.

[6] J. Pieper, op. cit., p. 55.

[7] См. R. Lejeune, op. cit., Prologue 2.

[8] P. Drucker, op. cit., p. 145.

[9] Аристотель, Никомахова этика, III, 4.

[10] Св. Августин, Enarrationes in psalmos, 30, 2, 7 (PL 36, 243).

От автора

Июль 3, 2016/от Alexandre

Введение: Лидерство – это характер

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть I. Величие и служение. Глава 1. Великодушие: Устремленность к великому

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть I. Глава 2. Смирение: Преданность служению

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть I. Глава 3. Просто сказать «нет»

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть II. Практическая мудрость и сила воли. Глава 1. Благоразумие: Принимать верные решения

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть II. Глава 2. Мужество: Держаться избранного курса

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть II. Глава 3. Самообладание: Господство духа и сердца

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть II. Глава 4. Справедливость: Коммуникабельность и взаимодействие

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть III. Лидерами не рождаются, ими становятся. Глава 1. Аретология: Наука о добродетелях

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть III. Глава 2. Мы – то, что привычно делаем

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть III. Глава 3. Единство добродетелей

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть III. Глава 4. Лидеры ума, воли и сердца

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть IV. Лидерство и самореализация. Глава 1. Нравственный облик лидера

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть IV. Глава 2. Добродетель и самореализация

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть IV. Глава 3. Ловушки нормативной этики

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть V. К победе. Глава 1. Воздействие христианской жизни

Июль 3, 2016/от Alexandre

Часть V. Глава 2. Практические шаги

Июль 3, 2016/от Alexandre

Эпилог

Июль 2, 2016/от Alexandre